一年来，网络上关于“山姆退卡”的声音此起彼伏，然而在囤年货的时节，线下门店依然人潮涌动，这份热度更是一直延续到了年后。
更有趣的是，即使在客流高峰期，山姆收银台的员工们也不会放过推销升级会员卡的“机会”。一位在福建山姆某门店兼职了两个多月的员工透露：“每天上班至少要卖出三张卡，达不到 KPI 就得在工作群里写‘行动计划’，详细说明未能成功推销的原因、改进目标和具体方案。”
尽管成为山姆会员是购物的“基础门槛”，但员工却肩负着实实在在的“推卡任务”。该员工解释道：“要么就是说服现有会员升级为年费680元的‘卓越会员’，要么就引导使用亲友卡的顾客自行办理一张主卡。”这种来自KPI的考核压力，直接转化为办卡推销的动力，也一定程度上解释了为何在近半年到一年内，山姆的办卡推销愈发密集。
有消费者反映，最初只是在收银台被推荐升级卓越卡，后来即便是在自助结账区，也有工作人员上前推销。更甚者，连入口处扫码入场的工作人员，也会主动邀请顾客升级会员。这种全方位的推销策略，显示出山姆在会员增长上面临的紧迫性。
回顾历史，山姆自1996年首家门店落户深圳，以付费会员制模式在中国市场起步，并以平均每年一家店的速度稳步扩张至2015年。然而，2019年Costco（开市客）进入中国内地市场后，山姆的扩张步伐明显加快，每年新开门店数量增至5到6家。刚刚过去的2025年，山姆更是创下历史新高，新开门店达到10家。更为紧张的推卡策略与更快的开店步伐，在与国内新零售商超的激烈竞争下，山姆的“焦虑感”似乎已悄然显现。
“刚入职培训时，主管就明确告知，山姆最主要的利润来源是会员费，商品本身的利润并不高。”一位山姆的员工如此表示。山姆的CEO克里斯·尼古拉斯也曾在公开场合提到，会员费贡献了山姆近一半的利润。对于会员制商超而言，会员不仅带来了直接的开卡收入，更重要的是，为了“值回票价”，会员会频繁到店购物，从而驱动销售额的增长。因此，“如何吸引并留住更多会员”是这类商超的首要课题。
竞争对手Costco曾通过消费总额2%的现金返利来吸引会员。山姆也于2024年8月1日借鉴了这一策略，与民生银行合作推出“民生山姆联名信用卡”，取消原积分制度，改为实付金额2%累计返利，有效期延长至365天。在山姆App的“升级卓越会籍”页面，宣传语写着“最高每月返回800随心花”。具体而言，年费680元的卓越会员，每笔消费可获得2%的返利，月上限为500元。叠加民生山姆联名卡，还能额外享受2%返现，月上限200元。此外，使用该信用卡支付其他商家指定消费，还可累积0.2%的回馈金，月上限100元。
以开通卓越会员为例，若不办联名卡，680元的年费减去260元的基础会费（相当于入场费），实际升级费用为420元。在2%返利机制下，消费者需要年消费达到21000元才能通过返利“回本”，平均每月消费约1750元。尽管山姆工作人员在推销时会强调“如果返利金额不足420元，剩余部分会退还给会员”，听起来颇具吸引力，但在社交平台上，不少网友抱怨在实际申请退费时，需要扣除已获得的反馈金和运费券，实际退回金额大打折扣。这种规则让许多消费者感觉“开卡后被卓越卡‘绑架’”，因为680元的年费并非小数目，回本需要一定的消费额度，想要“占便宜”则需要更多消费。若想退卡，流程复杂，扣除已获得的权益后，可能也退不了多少钱。
从规则层面看，上述操作尚属可理解范围，毕竟退还升级费用，则享受到的卓越会员权益也应相应折损。然而，为了促使会员续卡，山姆可谓“绞尽脑汁”。有网友反映，卓越卡到期降级为普通卡后才得知会员卡可补退差价，但客服告知已过期的卓越会员无法补退，只能抵扣续费金额。同时，每月返利的反馈金会在消费的次月到账，这意味着卓越卡有效期最后一个月的返利，需要下个月才能使用，而若要使用这笔返利，则必须续费卓越会员。如此一来，消费者支付了12个月的会员费，但实际可使用的山姆回馈金仅相当于11个月的额度。
更值得玩味的是，一位暑期工透露，他工作两个多月仅成功推销出7张卓越卡，却一张提成都没拿到。按照规定，每张卡有30元的提成，但提成发放前提是用户在两个月内不退卡、有本地消费记录，并且通过App下单到家两次。满足这些条件后，提成才会在两个月后到账。这样的考核机制，无疑增加了员工的推卡难度和不确定性。
2025年4月9日，沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静在2025年沃尔玛投资大会上透露，中国将有8家山姆会员店的单店年销售额突破5亿美元（约合人民币36.7亿元）。沃尔玛集团已披露的财报数据显示，2025年第二、三季度，山姆中国的交易单量均实现了两位数增长。这些数据足以证明，中国消费者，尤其是中产阶级群体，对山姆模式的认可度依旧很高，也侧面印证了中国消费市场的巨大潜力。
在传统线下商超向新零售转型的浪潮中，盒马和小象超市紧随山姆之后，也在积极探索和布局。起初，盒马试图复制山姆的会员店模式，定位为仓储式会员制赛道的首个中国品牌。然而，258元一年的会员费并未获得消费者的普遍认同，去年8月，在多种业态尝试后，盒马决定关闭最后一家会员店。但有趣的是，在探索到适合自身发展道路后，盒马CEO严筱磊（花名：百何）在2026年初的内部信中表示，2025年盒马实现了超过40%的营收同比增长，并且首次实现全年经调整EBITA盈利。这表明盒马通过“试错”找到了差异化的发展路径。
小象超市则更像是直接“抄作业”，在线上即时零售模式获得验证后，迅速规划线下门店，并于今年1月在北京万柳开出首店。据报道，小象超市今年加速扩张，其内部认为山姆已布局或计划布局的市场都极具潜力，因为山姆的存在已验证了这些城市拥有足够多高购买力的消费者，而小象超市则有机会进行错位竞争。尽管各家在定位和经营策略上各有侧重，但争夺的市场却是一致的。在国内即时零售市场竞争日益激烈的背景下，履约能力成为各家比拼的重点。与山姆相比，小象超市和盒马在履约网络方面拥有难以复制的优势。例如，盒马通过“店仓一体”模式，并依托大数据和算法驱动的悬挂链系统，实现了30分钟内的快速配送。小象超市则借助美团强大的骑手网络和智能调度系统，同样将履约时间控制在30分钟内。
面对国内友商的竞争压力，山姆去年也升级了配送规则。一方面，多地上线了“极速达”服务，覆盖门店周边5至8公里范围，下单后1小时内即可送达。另一方面，推出“全城配”服务，实现隔日达。在友商们已经将运费卷到个位数的情况下，如果凑单金额不足，15元的基础运费确实显得不够“亲民”。此外，为更多、更远的用户提供线上服务本是好事，但由于山姆商品多为大包装，去年因配送员骑电动车不堪重负、存在安全隐患的问题，曾在互联网上引发广泛关注。
不仅如此，在盒马、小象超市积极推广“量大质优”的自营产品时，山姆也紧锣密鼓地进行“亲民化”尝试。例如，临近正月十五，各地山姆陆续摆上了湾仔码头促销展台，39.9元即可购入三包元宵、饺子。在瞬息万变的零售世界里，没有永恒的“常胜将军”，应对焦虑的唯一方法便是审时度势、拥抱变化。
“和山姆合作就能赚钱，这依然是行业的共识。”一位食品供应商如此表示。在消费者眼中，上百元的会员费，换来的是山姆背后沃尔玛强大的全球供应链体系：在足够优质的选品之下，消费者可以“闭眼购买”，无需花费额外的时间进行货比三家。这位食品供应商进一步介绍，尽管业内都希望成为山姆的供应商，但相比其他平台，山姆的门槛确实很高。尤其是审厂环节，需要对产品、运营、创新等多个维度进行考核，并且需要对整个企业进行审查，这些都是每年必须进行的流程。一位曾与山姆合作过的供应商说道：“山姆不像其他商家，为了打价格战而将供应链压榨到极致。他们不会把利润压得太死，会留有一定空间。”该供应商透露，他们曾为山姆提供的产品，利润率能达到20%-30%，在行业内已属难得。他补充道：“山姆也会收到其他商家更低的价格，但他们会从多方面考虑，为了保证品质，不会刻意选择低价的供应商。”这表明，强大的供应链体系一直是山姆的核心竞争力。
据了解，山姆每年年初都会制定详细的产品计划。以米面粮油为例，除了固定的基础产品外，山姆还会要求合作厂商每季度进行新品创新，并围绕产品规划来执行，例如夏天推出解暑类粥品，冬天推出滋补类产品，年底则推出礼盒装。这意味着，能够进入山姆供应链的供应商，不仅产品力要过硬，还需具备配套的产品研发能力和稳定的工厂供应。此外，除了产品本身的品控，山姆还要求部分产品为“山姆专供”，要么是优质货源只供山姆，要么即便产品相同，在分量、包装上也需要做出差异化。这些举措，一方面确保了产品的新鲜度和独特性，另一方面也维护了山姆品牌的高端形象。
稳定且可靠的供应链是基础，如果在本土能够找到更合适的供应商，将是山姆的最佳选择。因此，在中国区加速拓店的背景下，山姆在供应链本土化方面做了不少探索。然而，定位为中高端的“中产”消费者群体，对于部分“山姆特供”产品的接受度却并不高，而这种矛盾也曾在“山姆特供好丽友派”事件中集中爆发。更令人关注的是，近期有网友发帖称山姆与小象超市共享同一供应商，引发轩然大波。该网友晒出的图片显示，一款“优质冷鲜鸡翅中”产品的生产商均为正大食品有限公司，且配料表完全相同。此外，小象超市和山姆自营的“全脂巴氏杀菌乳”产品，其产品标准号均为GB19645，生产厂商也均来自蒙牛。这暴露了一个核心矛盾：即使消费者了解山姆对供应商的高标准要求，但在供应链本土化的过程中，各个品类的头部厂商数量有限。当其他友商拥有足够强的供应链整合能力时，山姆将如何应对？
面对国内市场竞争的白热化，以及来自盒马、小象超市等竞争对手的挑战，在中国市场一路狂奔的山姆似乎正在经历一场“变局”。若想让消费者继续为会员卡买单，仅靠简单的推销已不足以解决根本问题。归根结底，山姆需要继续寻找并强化其“不可替代性”，以在激烈的市场竞争中保持领先地位。
